Elop : « Nokia est sur une plateforme en feu » et doit réagir

Il existe une histoire pertinente à propos d’un homme qui travaillait sur une plateforme pétrolière en Mer du Nord. Il s'est réveillé une nuit à cause d’une forte explosion, qui a soudainement mis l’ensemble de sa plateforme pétrolière en feu. En quelques instants, il était entouré par les flammes. À travers la fumée et la chaleur, c'est à peine s'il se frayait un chemin dans le chaos vers le bord de la plateforme. Quand il a regardé vers le bas lorsqu’il était sur le bord, tout ce qu'il pouvait voir, c'était des eaux sombres et froides.

Comme le feu s'est approché de lui, l'homme n’avait que quelques secondes pour réagir. Il ne pouvait se tenir debout sur la plateforme, et, inévitablement être consommé par les flammes. Ou, il pourrait plonger à 30 mètres de haut dans les eaux glacées. L'homme était debout sur une « plateforme en feu » et il devait faire un choix.

Il a décidé de sauter. C'était inattendu. Dans des circonstances ordinaires, l'homme n'aurait jamais envisagé de se plonger dans les eaux glacées. Mais ce n'étaient pas des moments ordinaires - sa plateforme était en feu. L'homme a survécu à la chute et aux eaux. Après avoir été sauvé, il remarqua que la "plateforme en feu" (NDLR : « Burning Platform » dans le texte, soit le nom du mémo interne) a provoqué un changement radical dans son comportement.

Nous aussi sommes debout sur une « plateforme en feu » et nous devons décider comment nous allons modifier notre comportement.

Au cours des derniers mois, j'ai partagé avec vous ce que j'ai entendu de la part nos actionnaires, opérateurs, développeurs, fournisseurs et de vous-mêmes. Aujourd'hui, je vais partager ce que j'ai appris et ce que je crois.

J'ai appris que nous sommes debout sur une plateforme enflammée.

Et, nous avons plus d'une seule explosion – nous avons plusieurs points chauds qui alimentent un grand feu autour de nous.

Par exemple, il y a une chaleur intense en provenance de nos concurrents, plus rapide que nous ne le pensions. Apple a perturbé le marché en redéfinissant le smartphone et en attirant des développeurs dans un écosystème fermé mais très puissant.

En 2008, la part de marché d'Apple dans la gamme de prix des 300 $ et plus était de 25 %; en 2010, elle est passée à 61 %. Ils jouissent d'une trajectoire de croissance énorme avec 78 % de croissance de leurs bénéfices d’une année sur l’autre au 4e trimestre 2010. Apple a démontré que s’il est bien conçu, les consommateurs achètent un téléphone haut de gamme avec une grande expérience, et les développeurs créent des applications. Ils ont changé les cartes du jeu, et aujourd'hui, Apple détient le marché des appareils haut de gamme.

Et puis, il y a Android. En deux ans environ, Android a créé une plateforme qui attire les développeurs d'applications, les opérateurs et les fabricants de matériel. Android est parti du haut de gamme, ils sont maintenant en train de gagner le milieu de gamme, et rapidement ils toucheront les téléphones de moins de 100 €. Google est devenu une force gravitationnelle, en tirant une grande partie de l'innovation de l'industrie vers son noyau.

Il ne faut pas oublier la fourchette de prix du bas de gamme. En 2008, MediaTek fournissait des modèles de référence complets pour les chipsets de téléphone, qui ont permis aux fabricants dans la région de Shenzhen en Chine de produire des téléphones à un rythme incroyable. Selon certains, cet écosystème produit maintenant plus d'un tiers des téléphones vendus dans le monde – en nous prenant des parts dans les marchés émergents.

Alors que les concurrents versent des flammes sur notre part de marché, que s’est-il passé chez Nokia ? Nous sommes restés derrière, nous avons raté les grandes tendances, et nous avons perdu du temps. À cette époque, nous pensions prendre les bonnes décisions, mais, avec le recul, nous avons plusieurs années de retard.

Le premier iPhone a été livré en 2007, et nous n'avons pas encore un produit qui se trouve à proximité de leur niveau. Android est venu sur le marché il y a un peu plus de 2 ans, et cette semaine, ils ont pris notre place de leader dans les volumes de smartphones. Incroyable.

Nous avons des sources brillantes d’innovation au sein même de Nokia, mais nous ne les mettons pas assez rapidement sur le marché. Nous avons pensé que MeeGo serait une plateforme faite pour gagner le marché des smartphones haut de gamme. Toutefois, à ce rythme, d'ici la fin de l’année 2011, nous pourrions n’avoir qu’un seul produit MeeGo sur le marché.

Au milieu de gamme, nous avons Symbian. Il s'est avéré être non-compétitif dans les principaux marchés comme l'Amérique du Nord. De plus, Symbian se révèle être un environnement de plus en plus difficile à développer pour répondre aux exigences des consommateurs, en expansion continue, conduisant à des lenteurs dans le développement de produits et créant ainsi un désavantage quand on cherche à tirer parti des nouvelles plateformes matérielles. Par conséquent, si nous continuons comme avant, nous allons aller toujours de plus en plus loin derrière, alors que nos concurrents avancent de plus en plus loin.

Concernant le bas de gamme, les constructeurs chinois ont un dispositif de démarrage beaucoup plus rapide que, comme un employé de Nokia l’a déclaré en plaisantant, « le temps qu'il nous prend pour peaufiner une présentation PowerPoint ». Ils sont rapides, ils sont bon marché, et ils nous concurrencent.

Et l'aspect vraiment perplexe est que nous ne nous battons même pas avec les bonnes armes. Nous sommes encore trop souvent en train d'aborder chaque gamme de prix sur une base de produits uniquement.

La bataille des produits est devenue une guerre des écosystèmes, où les écosystèmes comprennent non seulement le matériel et le logiciel de l'appareil, mais aussi les développeurs, les applications, le commerce électronique, la publicité, la recherche, les applications sociales, les services de géolocalisation, la communication unifiée et bien d'autres choses. Nos concurrents ne sont pas en train de prendre nos parts de marché avec des appareils, ils prennent nos parts de marché avec tout un écosystème. Cela signifie que nous allons devoir décider comment nous allons soit construire, soit catalyser ou rejoindre un écosystème.

C'est l'une des décisions que nous devons prendre. Ces derniers temps, nous avons perdu des parts de marché, nous avons perdu une partie de notre esprit et nous avons perdu du temps.

Mardi, Standard & Poor's nous a informé qu'ils ont changé notre notation financière « A long term » et « A-1 shot terme » sous surveillance négative. Il s'agit d'une action de notation similaire à celle que Moody’s a pris la semaine dernière. Concrètement, cela signifie que durant les prochaines semaines ils feront une analyse de Nokia, et décideront d'une dégradation possible de notre note de crédit. Pourquoi ces organismes de crédit envisagent ces changements ? Parce qu'ils sont préoccupés par notre compétitivité.

La préférence des consommateurs pour Nokia a diminué dans le monde entier. Au Royaume-Uni, notre niveau de préférence a chuté à 20 %, ce qui est de 8 % de moins que l'an passé. Cela signifie que seulement 1 personne sur 5 personnes au Royaume-Uni préfère Nokia à d'autres marques. C'est aussi le cas dans les autres marchés, qui sont traditionnellement des bastions pour Nokia : la Russie, l’Allemagne, l’Indonésie, les Émirats Arabes Unis, et ainsi de suite.

Comment est-on arrivé là ? Pourquoi sommes-nous restés à la traîne alors que le monde autour de nous a évolué ?

C'est ce que j'ai essayé de comprendre. Je crois au moins qu’une des raisons est due à notre attitude à l'intérieur même de Nokia. Nous avons versé de l'essence sur notre propre plateforme en feu. Je crois que nous avons manqué de responsabilité et de leadership pour harmoniser et diriger la société en ces temps de rupture. Nous avons eu une série de manquements. Nous n'avons pas été assez rapides pour fournir des solutions novatrices. Nous n’avons pas assez collaborés en interne.

Nokia, notre plateforme est en train de brûler.

Nous travaillons sur notre avenir – un chemin pour retrouver notre place de leader sur le marché. Lorsque nous partagerons notre nouvelle stratégie le 11 février, il y aura un énorme effort à faire pour transformer notre société. Mais, je crois qu'ensemble, nous pouvons relever les défis qui nous attendent. Ensemble, nous pouvons choisir de définir notre avenir.

La plateforme en feu, sur laquelle l'homme se trouvait, a poussé l'homme à changer son comportement, et faire un pas audacieux et courageux vers un avenir incertain. Il a été en mesure de raconter son histoire. Maintenant, nous avons une excellente occasion de faire la même chose.

Stephen.